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ANNEXE 1 RAPPORT DU PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION
A1
5. Dispositif de contrôle interne
L’organisation opérationnelle du groupe reposait, sous la direction du Directoire
et de son EMB, sur :
p
cinq Business Groups (BG) ;
p
des directions transverses avec notamment une direction Ingénierie et Projets
(E&P :
Engineering and Projects
) ;
p
des directions fonctionnelles et des directions régionales.
En 2014, le pilotage opérationnel des activités du groupe a été assuré par les
Business Groups. Le pilotage de l’activité commerciale était pour sa part du
ressort de la direction Commerciale qui animait le réseau des représentations à
l’International.
Les Business Groups, la direction Ingénierie et Projets, la direction Commerciale,
les directions fonctionnelles et les directions régionales rapportaient au Directoire.
Le Directoire s’est appuyé sur les six Comités de coordination et de pilotage qui
lui rapportaient directement et qui disposaient d’un large niveau de délégation :
p
le Comité des Opérations a régulièrement examiné et arbitré les sujets
opérationnels transverses aux Directions opérationnelles (Business Groups et
direction Ingénierie et Projets), aux directions de Soutien aux Opérations et aux
directions régionales ;
p
le Comité Grandes Offres en charge de la validation des offres commerciales ;
p
le Comité des Grands Projets a effectué le suivi des projets majeurs pilotés par
le groupe ;
p
le Comité Ressources Humaines ;
p
le Comité des Risques a eu pour mission de coordonner l’analyse des principaux
risques du groupe ;
p
le Comité des Ressources et Réserves (incluant des experts indépendants) a
validé les données relatives aux Ressources et Réserves minières du groupe.
5.2.2.
DÉFINITION DES RESPONSABILITÉS
ET DES POUVOIRS
Le groupe dispose d’un cadre de référence qui définit clairement les responsabilités
et les pouvoirs. Il repose sur les éléments suivants :
p
les notes d’organisation, formalisées et dûment signées, qui traduisent les
missions et responsabilités au niveau du groupe, des directions opérationnelles
et fonctionnelles notamment ;
p
les délégations d’autorité formalisées dans la procédure «
Delegation of Authority
– Seuils et Circuits de Décisions » qui définit les règles internes d’autorisation et
de décision pour les principaux processus opérationnels ;
p
les délégations de pouvoirs et de signatures déclinées au sein du groupe afin
de conduire l’activité à chaque niveau de façon adéquate et en accord avec les
lois et règlements en vigueur.
L’organisation et les délégations de pouvoirs sont définies dans le respect du
principe de séparation des tâches. Les principes de gouvernance et de contrôle
interne applicables aux délégations de pouvoirs fixent notamment les seuils par
nature d’opérations, pour lesquelles une information ou une autorisation des
autorités compétentes est nécessaire.
5.2.3.
POLITIQUE DE GESTION DES RESSOURCES
HUMAINES
La politique de gestion des Ressources Humaines mise en œuvre par la direction
des Ressources Humaines (DRH) du groupe s’est articulée en 2014 autour des
quatre axes majeurs suivants :
p
développer le leadership des dirigeants et des managers du groupe afin de
conduire le Plan d’action Stratégique 2016 et la transformation du groupe ;
p
promouvoir la culture du résultat et de la performance dans le respect des
valeurs du groupe ;
p
concevoir et mettre en place une politique des Ressources Humaines qui
renforce la cohésion sociale du groupe et crée un lien commun ;
p
inscrire les Ressources Humaines dans une vision stratégique, anticiper et se
préparer aux besoins d’avenir.
5.2.4.
SYSTÈMES D’INFORMATION
La direction des Services et des Systèmes d’Information (DSSI) a pour missions
d’assurer la disponibilité, la confidentialité et l’intégrité des systèmes d’information
du groupe. Pour ce faire, elle est structurée de façon à répondre aux objectifs
suivants :
p
orienter le système d’information vers le service aux métiers en s’alignant sur la
structuration des processus du groupe ;
p
conduire la standardisation, la rationalisation, la consolidation, la performance et
la fiabilité des infrastructures techniques et fonctionnelles, en intégrant à la fois
les composantes économique, géographique et sécuritaire.
5.2.5.
PROCÉDURES ET MODES OPÉRATOIRES
5.2.5.1.
Procédures générales de contrôle interne
Les procédures de contrôle interne du groupe sont constituées des règles,
directives, modes opératoires, définies par les organes de direction.
En complément, les métiers ont décliné leur dispositif de contrôle interne par le
biais de chartes et ou de politiques.
Les chartes fixent les règles de gouvernance et les principes du contrôle interne
notamment dans les domaines suivants :
p
Charte de sûreté nucléaire qui vise à préciser les engagements du groupe dans
le domaine de la sûreté nucléaire et la radioprotection, afin de garantir cette
exigence tout au long de l’exploitation des installations ;
p
Charte d’audit qui décrit l’objectif, les missions, les rôles et responsabilités et les
procédures en vigueur au sein de l’audit interne du groupe ;
p
Charte de sécurité des réseaux qui définit les principes structurants du réseau
de communication informatique AREVAnet et les règles devant être suivies pour
pouvoir accéder aux différents services.
Les politiques définissent les principes et modalités opératoires en amont des
procédures pour les métiers. En particulier, le groupe s’est doté des politiques
suivantes :
p
politique achat et recueil éthique achat, qui fixent les règles, les objectifs et les
bonnes pratiques en termes d’achat et d’éthique ;
p
politique de sécurisation des moyens de paiement qui définit la politique du
groupe sur la sécurisation des moyens de paiement et les moyens à mettre en
œuvre afin de limiter les risques de fraude ;
p
politique de protection des personnes qui vise à donner une égale protection aux
salariés du groupe qu’ils soient résidents étrangers ou locaux, ou en mission ;
p
politiques de sécurité et d’environnement qui fixent des règles de conduite pour
une réduction permanente des risques ;
p
politique Ressources Humaines qui vise à accroître la performance collective de
l’entreprise en développant les talents et compétences de chacun.
Selon le principe de subsidiarité et pour garantir l’appropriation de ces instructions,
les directions opérationnelles déclinent en fonction de leurs spécificités ces
instructions préalablement à leur mise en œuvre au sein de leurs entités.
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DOCUMENT DE RÉFÉRENCE
AREVA 2014