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ANNEXE 1 RAPPORT DU PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION
A1
5. Dispositif de contrôle interne
p
des contrôles sont réalisés aux différentes étapes du processus de consolidation :
○
soit de manière automatique par le logiciel de consolidation (contrôle des
grands équilibres comptables, traçabilité des données, intégrité des données,
contrôles d’accès),
○
soit de manière manuelle par le service consolidation, les contrôleurs
financiers et les business analystes ;
p
la direction Fiscale effectue des revues fiscales sur les principales sociétés
du groupe.
5.6.
SURVEILLANCE PERMANENTE DU DISPOSITIF DE CONTRÔLE INTERNE
En 2014, AREVA a continué de mettre en œuvre des actions d’optimisation de
ses dispositifs de contrôle interne. Ces actions ont été menées sous la supervision
du Directoire, et sous le contrôle du Conseil de Surveillance au travers du Comité
d’Audit.
Le Secrétariat général a déployé son processus de lettre de conformité annuelle
qui s’est appliqué à tous les dirigeants de filiales, directeurs de Business Groups,
directeurs de Business Units, directeurs régionaux, et directeurs fonctionnels
Corporate du groupe.
AREVA dispose d’une direction de l’Audit interne qui intervient partout dans le
groupe et dans tout domaine ayant trait au Contrôle Interne. Cette direction est
placée sous la responsabilité de son directeur et, sous l’autorité hiérarchique
du Directoire et fonctionnelle du Comité d’Audit, a conduit ses activités en toute
indépendance, dans le respect de la Charte d’audit et des normes professionnelles
internationales (certification IFACI renouvelée en 2012 pour trois ans sans aucune
non-conformité).
En 2014, les missions ont été menées conformément au plan annuel d’audit
approuvé par le Directoire, présenté en EMB et examiné par le Comité d’Audit. La
mission de cette direction est notamment de rendre compte auprès des organes de
direction de son évaluation du respect et de l’efficacité des dispositifs de Contrôle
Interne déployés au sein du groupe. Cette évaluation prend notamment en compte
les risques identifiés par l’ensemble des outils du groupe (cartographies des risques,
outils d’autoévaluation du contrôle interne, entretiens menées par la direction de
l’Audit avec l’inspection générale, une centaine de « topmanagers » du groupe et les
commissaires aux comptes…). Les recommandations qui découlent de sesmissions
donnent lieu à des actions de progrès dont le suivi est mené en concertation avec
les responsables concernés.
Enfin, comme chaque année, le directeur de l’Audit a présenté son rapport sur
l’examen du contrôle interne au Directoire et à son EMB ainsi qu’au Comité d’Audit.
En complément des audits réalisés dans le cadre du plan d’audit, les entités
du groupe autoévaluent leur contrôle interne chaque année au moyen d’un
questionnaire standard (dit
Self Audit Income
) dûment validé par leur management
opérationnel, en conformité depuis 2007 avec le « Guide d’application relatif au
contrôle interne de l’information comptable et financière » du cadre de référence
publié par l’AMF. Ce questionnaire, revu par le Collège des commissaires aux
comptes, a été déployé en 2014 dans 116 entités à travers une vingtaine de pays,
couvrant ainsi l’ensemble du périmètre du groupe. Par entité, il a couvert 200 points
de contrôle regroupés selon 14
business cycles
, et a conduit le management à
s’engager sur des plans d’action pour répondre aux points de faiblesses relevés.
Les réponses des entités à ce questionnaire d’autoévaluation font l’objet d’une revue
par la direction de l’Audit et sont partagées avec les commissaires aux comptes
et le réseau des correspondants « contrôle interne ». Cette revue et ce partage
concourent à la surveillance du dispositif global et les résultats sont présentés
aux différents niveaux appropriés de l’organisation (Business Groups et directions
fonctionnelles notamment). Les principaux éléments de synthèse sont repris dans
le rapport annuel du directeur de l’Audit sur l’examen du contrôle interne.
Toutefois, force est de constater que, au-delà de la dégradation récente des
conditions de certains marchés, une partie significative des importantes pertes
financières comptabilisées par le groupe sur l’exercice 2014 résulte :
p
d’une sous-estimation des conséquences de risques identifiés, dans le cadre :
○
de quelques offres, grands contrats ou projets nucléaires,
○
et de la tentative de diversification stratégique dans le domaine des énergies
renouvelables ;
p
de la non-atteinte des objectifs dans l’exécution de certains projets, notamment
en termes de respect des délais et des budgets.
Depuis le 8 janvier 2015, la structure de gouvernance du groupe a évolué vers une
structure unique à Conseil d’Administration. Cette évolution devrait permettre de
renforcer le dispositif de contrôle interne en place au sein du groupe.
Ainsi, comme décrit dans leChapitre 4 du présent rapport, la définition de la stratégie,
la validation des investissements importants et des offres commerciales sensibles
ou significatives relèvent désormais directement du Conseil d’Administration (voir
paragraphe 4.2.
Missions et fonctionnement du Conseil d’Administration
). Ce
dernier s’appuie notamment sur les travaux préparatoires réalisés par les quatre
Comités permanents qu’il a souhaité créer (voir paragraphe 4.3.
Comités du Conseil
d’Administration
).
Pour sa part, le Directeur général assume la Direction générale de la société et la
représente dans ses rapports avec les tiers. Outre les pouvoirs qui lui sont conférés
par la loi, et sous réserve des limitations apportées par les statuts ou le règlement
intérieur du Conseil d’Administration, le Directeur général est en charge de :
p
la définition des objectifs de performance (financière, commerciale,
opérationnelle, sûreté, sécurité…) du groupe, leur déclinaison par activité et le
suivi de leur atteinte ;
p
l’allocation des ressources du groupe (Ressources Humaines, financières…) ;
p
la définition des principes d’organisation et de ses processus, au service des
clients et du développement des compétences.
Dans le cadre de la nouvelle gouvernance du groupe, sous le contrôle du Conseil
d’Administration (notamment au travers du Comité d’Audit et d’Éthique), les actions
d’optimisation des dispositifs de contrôle interne sont placées sous la supervision
du Directeur général.
Ce rapport ne présente pas de partie évaluative et s’inscrit à cet égard en
cohérence avec la pratique de place et les recommandations de l’Autorité des
marchés financiers telles que décrites dans son rapport du 13 décembre 2011
sur le gouvernement d’entreprise et le contrôle interne.
Le président du Conseil d’Administration
DOCUMENT DE RÉFÉRENCE
AREVA 2014
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