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MERSEN | DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2014
GOUVERNEMENT D’ENTREPRISE
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Rapport du Président du Conseil de Surveillance
5.2.5 Autres dispositifs contribuant au contrôle
interne du Groupe
Le contrôle de gestion et la planification stratégique, la gestion
des ressources humaines, la politique de développement durable
et les procédures relatives à la qualité contribuent, elles aussi, au
respect des politiques définies par le Groupe.
Le contrôle de gestion et la planification
stratégique
Un Plan Stratégique déterminant les orientations à retenir pour les
prochaines années, un « business plan » chiffré, ainsi qu’un plan
industriel sont élaborés chaque année. Ces plans sont présentés
au Conseil de Surveillance.
En début d’année, le Directoire décide des actions clés à mettre en
œuvre pour atteindre les objectifs définis. Il reçoit périodiquement
une situation et une analyse de ces plans d’actions.
L’exercice budgétaire est réalisé une fois par an. Ce budget
est soumis à l’approbation du Directoire puis à la ratification du
Conseil de Surveillance.
Une prévision sur l’activité et les principaux agrégats financiers
pour l’année en cours est réalisée chaque trimestre. Cet exercice
permet de s’adapter aux inflexions de tendance et de décider plus
rapidement des actions correctives nécessaires.
Les procédures relatives aux ressources humaines
La politique de ressources humaines du Groupe s’articule, en
termes de contrôle interne, autour des éléments suivants :
■
des « revues de management » permettent de faire
régulièrement le point sur l’ensemble des responsables du
Groupe afin de favoriser leurs opportunités de développement
et d’identifier les hommes et femmes clés du Groupe ;
■
des entretiens individuels annuels permettent aux responsables
d’unités d’évaluer la performance de leurs collaborateurs et de
définir en accord avec eux les objectifs de l’année à venir ;
■
d’une gestion prévisionnelle des ressources humaines et
notamment de plans de successions pour les cadres dirigeants.
Enfin, des règles précises définissent la rémunération des
performances.
Le développement durable
Mersen a depuis très longtemps une attitude responsable en
matière d’environnement économique et social. En dehors des
aspects économiques qui sont un axe de développement du
Groupe, celui-ci s’attache également à promouvoir des actions
nouvelles aussi bien en matière sociale qu’environnementale. Cet
engagement est développé dans le chapitre « Développement
durable » du document de référence. Mersen a pris en compte
la réglementation Grenelle 2. Pour cela, il a mis en place, avec
l’aide d’un cabinet extérieur, un référentiel de reporting des
indicateurs de développement durable. Ce référentiel a été diffusé
à l’ensemble des unités concernées par cette réglementation. Le
Groupe présente dans son document de référence un reporting
complet des éléments mentionnés dans la réglementation
Grenelle 2. Ce reporting fait l’objet d’une attestation de la part
de l’organisme certificateur.
Les procédures qualité
Le groupe Mersen développe une politique commune de la qualité
au travers du référentiel QPC « Qualité et Progrès Continu ».
Ce référentiel commun au Groupe s’articule autour de dix axes
allant de l’organisation technique à l’implication du personnel,
en passant par la satisfaction du client, le système d’assurance
qualité, la communication interne, la production et les achats.
Le travail sur ces axes principaux a recours à des méthodes
éprouvées. Par exemple, l’axe production utilise des outils tels
que : 5S, SMED, KANBAN, HOSHIN, SPC, etc.
L’outil 5S, qui est une mise en œuvre de règles d’ordre, de
rangement et de propreté des postes de travail et des processus,
décrites dans le projet QPC, ne s’applique pas qu’aux seuls
ateliers. Il est également mis en place dans les bureaux. Des
indicateurs qualité définis au niveau du Groupe sont suivis dans
chaque site comme le taux de service et de satisfaction client au
travers d’indicateurs tels que :
■
délais moyens de réponse aux offres,
■
enquêtes de satisfaction des clients,
■
les coûts de non-qualité,
■
des indicateurs de productivité.
■
Le Groupe s’est par ailleurs doté d’une direction de l’Excellence
Opérationnelle. Cette dernière a pour mission l’amélioration
de la performance opérationnelle du Groupe en particulier en
déployant auprès des sites du Groupe des outils d’analyse et
d’amélioration de la logistique et de la qualité.
Y
6. Le contrôle interne
comptable et financier
6.1 Organisation générale
Le contrôle interne comptable et financier est exercé par la
Direction Administrative et Financière du groupe Mersen qui a
notamment pour mission d’assurer la production et la qualité des
états comptables et de gestion. Elle s’appuie pour ce faire sur les
Directions Financières de chacune des activités. Ces dernières
sont à leur tour en relation avec une Direction Financière présente
au sein de chaque site. Cette organisation permet de fixer des
objectifs, de recueillir et d’analyser l’information comptable et
financière à différents niveaux de l’organisation.
6.2 Élaboration de l’information
comptable et financière
La Direction Administrative et Financière a formalisé et diffusé
à l’ensemble des filiales un manuel des principes comptables et
de consolidation. Ce manuel regroupe les principes comptables
applicables à toute entité du Groupe ainsi qu’un descriptif du
processus d’arrêté des comptes. Il donne également le calendrier
des différents arrêtés ainsi que la liste des éléments à transmettre
dans le cadre de la procédure de consolidation. Il précise, pour
les sous-paliers de consolidation, les règles à respecter. Ce
document est accessible sur le site Intranet de Mersen.