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APERÇU DES ACTIVITÉS, FACTEURS DE RISQUES
AUTRES ÉLÉMENTS DE L’ACTIVITÉ ET DE L’ORGANISATION DU GROUPE
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DANONE
DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2014
Usines et équipements
La politique du Groupe est généralement de posséder ses propres
usines. Les sites de production du Groupe sont nombreux et dis-
persés géographiquement, sauf pour les Pôles Nutrition Infantile
et Nutrition Médicale pour lesquels les sites sont plus concentrés.
Le Groupe exploite des sites de production dans le monde entier sur
ses marchés principaux. Au 31 décembre 2014, le Groupe possédait
184 sites de production (voir paragraphe 5.2
Informations relatives
aux performances sociale, sociétale et environnementale du Groupe
conformément à la loi Grenelle II
).
Produits Laitiers Frais
En 2014, la production du Pôle Produits Laitiers Frais représente
6,9 millions de tonnes. Les deux usines les plus importantes du Pôle
sont situées au Mexique et au Brésil, et ont représenté environ 12%
de la production du Pôle. À noter, les quatre usines de la Centrale
Laitière au Maroc, représentent 12% de la production totale du Pôle.
Eaux
En 2014, la production du Pôle Eaux représente près de 25 milliards
de litres. Les deux plus grands sites de production d’eau embou-
teillée du Pôle, situés en France, ont représenté environ 11% de la
production totale d’eau embouteillée du Groupe en 2014, et les deux
plus importants sites de production d’eau en grands contenants,
tous deux situés en Indonésie, ont représenté près de 12% de la
production totale d’eau en grands contenants du Pôle en 2014.
Nutrition Infantile
En 2014, la production du Pôle Nutrition Infantile représente 0,8 mil-
lions de tonnes. La plus importante usine du Pôle Nutrition Infantile
se situe en Irlande et représente environ 17% de la production du
Pôle en 2014.
Nutrition Médicale
En 2014, la production du Pôle Nutrition Médicale représente
0,1 milliard de litres. La plus importante usine du Pôle Nutrition
Médicale se situe aux Pays-Bas et représente environ 86% de la
production du Pôle en 2014.
Enfin, le Groupe loue certains sites, notamment des sites admi-
nistratifs et des bases logistiques (voir paragraphe 3.4
Examen
du bilan et de la sécurité financière
).
Des contrôles réguliers sont effectués sur les sites de production
afin d’évaluer les possibilités d’amélioration de la qualité, de la
protection de l’environnement, de la sécurité et de la productivité.
Sur la base de tels contrôles, la direction établit un plan pour
l’expansion, la spécialisation, la remise à niveau et la modernisation
(ou la fermeture) de sites particuliers.
Achats de matières premières
Les besoins du Groupe en matières premières concernent prin-
cipalement :
î
lesmatières nécessaires à la production de produits alimentaires
et de boissons, notamment le lait et les fruits (les “matières
premières alimentaires”). Le lait constitue, en valeur, la princi-
pale matière première achetée par le Groupe. Ces achats sont
composés majoritairement de lait liquide, pour lequel les filiales
opérationnelles concluent généralement des contrats avec des
producteurs locaux ou des coopératives. Le prix du lait liquide
est fixé localement, sur des périodes contractuelles variant
d’un pays à l’autre. Les principales autres matières premières
alimentaires sont les préparations à base de fruits et le sucre ;
î
les matériaux nécessaires à l’emballage des produits, en parti-
culier les plastiques et le carton (les “emballages”). Les achats
d’emballages sont gérés au travers de programmes d’achats
mondiaux ou régionaux permettant d’optimiser les compétences
et les effets volumes. En effet, les prix sont influencés par l’offre
et la demande au niveau mondial et régional, par les cycles
économiques mais aussi par les capacités de production et le
prix du pétrole;
î
les matières premières énergétiques. Elles représentent une
part limitée des achats du Groupe.
L’évolution du prix des principales matières premières peut contri-
buer de manière importante à la volatilité des résultats du Groupe
Dans ce contexte, le Groupe gère l’inflation du coût des matières
premières au travers des actions suivantes :
î
amélioration continue de sa productivité : le Groupe s’attache
notamment à optimiser l’utilisation de ses matières premières
(réduction des pertes de matières, allégement des emballages,
meilleure valorisation des sous-composants du lait dans ses
différents produits), et à tirer parti de la mutualisation des achats
de ses différentes filiales. Le Groupe a par exemple mis en place
depuis 2013 une gestion centralisée des achats du Pôle Produits
Laitiers Frais autres que le lait ;
î
mise en place d’une politique d’achat (“Market RiskManagement”)
qui consiste à définir des règles de sécurisation de l’approvi-
sionnement physique et de fixation des prix auprès des fournis-
seurs et/ou sur des marchés financiers lorsqu’ils existent. Le
suivi de l’exposition et la mise en œuvre de cette politique sont
effectués au niveau de chaque catégorie de matières premières
par les acheteurs centraux du Groupe. Les acheteurs négocient
principalement des contrats d’achat à terme auprès des four-
nisseurs étant précisé qu’il n’existe pas de marchés financiers
permettant de couvrir parfaitement la volatilité des prix des
principales matières premières du Groupe. Les contrats d’achat
à terme font l’objet d’un suivi au niveau du Groupe lors de chaque
clôture annuelle. Les informations relatives à ces engagements
d’achats futurs sont présentées au paragraphe 3.4
Examen du
bilan et de la sécurité financière
. Par ailleurs, concernant les deux
principales catégories de matières premières du Groupe (le lait
et les ingrédients laitiers ainsi que les matières plastiques dont
le PET), une analyse de sensibilité à la variation de leur prix sur
le coût des achats annuels du Groupe (appliquée simultanément
dans tous les pays où le Groupe a une activité de production) est
présentée à la Note 5.7 des Annexes aux comptes consolidés.
Par ailleurs, la stratégie du Groupe s’appuie de plus en plus sur la
part amont de son activité, et en particulier sur son approvision-
nement en matières premières, non plus uniquement pour piloter
ses coûts mais aussi pour en faire un véritable levier de création
de valeur et de différenciation face à la concurrence (voir para-
graphe 2.3
Axes stratégiques
).