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APERÇU DES ACTIVITÉS
06
6.3 Présentation générale du groupe et de sa stratégie
6.3.2.
STRATÉGIE
Après les difficultés engendrées par le projet Olkiluoto 3 en Finlande, l’acquisition
d’Uramin en 2007 et l’accident de Fukushima en 2011, le groupe a fait face,
tout au long de l’année 2014 notamment, à une dégradation de la conjoncture
(absence de redémarrage des réacteurs au Japon, baisse des prix de l’uranium,
de la conversion et de l’enrichissement, baisse des budgets de maintenance des
producteurs d’électricité, fin de contrats HEU et de conditionnement de déchets).
Malgré cette situation conjoncturelle, les fondamentaux de la demande énergétique
confirment les perspectives de croissance du marché du nucléaire. Selon les
estimations disponibles, la capacité nucléaire mondiale augmenterait de 50 %
d’ici 2030, tirée par le marché asiatique notamment.
Si la croissance de la base installée mondiale reste confirmée, les fondamentaux
de ce marché ont changé au cours des dernières années :
p
Sur lesmarchés nucléairesmatures (Europe et États-Unis), les clients traditionnels
d’AREVA subissent une pression économique accrue, répercutée sur les
fournisseurs. L’impératif de rentabilité et le vieillissement des parcs créent de
nouveaux besoins chez les électriciens, tandis que les stocks de combustibles
usés augmentent.
p
Concernant le marché des nouvelles constructions, la concurrence s’accentue,
certains concurrents bénéficiant de la croissance de leur marché domestique
essentiellement captif (Chine, Corée du Sud et Russie) et d’une capacité à
financer les projets qu’ils construisent.
Dans ce contexte, et en maintenant la sûreté et la sécurité comme priorités pour
le groupe et pour ses clients, AREVA a établi sa feuille de route stratégique autour
de 3 objectifs:
p
le recentrage sur le cœur des procédés nucléaires :
○
donner la priorité à la maîtrise des procédés nucléaires clés de la chaîne
nucléaire, pour lesquels un leadership mondial et une compétitivité de long
terme sont à la portée d’AREVA,
○
maîtriser les risques liés à la conduite des grands projets de construction ou
de modernisation d’installations nucléaires,
○
rationaliser le portefeuille d’activités renouvelables avec la poursuite des
activités dans l’éolien offshore au travers d’une coentreprise avec Gamesa
et la recherche de partenaires pour les activités solaires et bioénergies ;
p
la refonte du partenariat avec EDF :
Refonder la relation industrielle entre les compétences et les technologies
d’AREVA, fournisseur d’EDF, et ce dernier, face :
○
au nouveau défi de compétitivité de marché qui s’impose à l’ensemble de
la filière, alors qu’AREVA achève une phase d’investissements pour ses
installations du cycle et qu’une nouvelle phase d’investissements s’ouvre en
parallèle pour le parc de réacteurs d’EDF (Grand Carénage),
○
au bon achèvement de Flamanville 3 et aux projets de nouveaux réacteurs
qui devront être lancés dans la décennie à venir, à commencer par Hinkley
Point, en tirant les meilleurs enseignements des difficultés rencontrées sur
les projets en cours ,
○
aux besoins d’optimiser la gamme de réacteurs,
○
au déplacement géographique desmarchés vers les économies émergentes ;
p
le développement renforcé de sa présence en Chine :
○
poursuivre la stratégie engagée avec les filiales et Joint-Ventures (JV),
○
décliner l’accord stratégique AREVA-CNNC conclu en mars 2014 et portant
sur l’ensemble des activités,
○
poursuivre le partenariat avec CGN en capitalisant sur l’avancement du
chantier des réacteurs Taishan 1 et 2.
Pour réaliser cette feuille de route stratégique, AREVA se dote d’un plan opérationnel
comprenant deux axes :
p
la mise en œuvre d’un
plan de compétitivité
qui vise 1 milliard d’euros
d’économies à l’horizon 2017 sur la base de coûts annuelle par rapport à 2014 ;
p
la mise en place de
nouvelles mesures de maîtrise des grands projets
Olkiluoto 3, Flamanville 3 et le projet de construction du réacteur de recherche
Jules Horowitz.
La feuille de route stratégique du groupe se décline sur l’ensemble des activités du
groupe. Ainsi, les objectifs stratégiques suivants ont été définis pour chaque BG :
p
BG Mines :
○
pérenniser la présence d’AREVA sur ses implantations traditionnelles,
○
développer les sources d’approvisionnement en privilégiant la compétitivité
et la rentabilité aux volumes,
○
maintenir l’ensemble des compétences de l’activité Mines ;
p
BG Amont :
○
restaurer la rentabilité de la conversion en assurant avec succès la transition
entre l’usine de Comurhex I et de Comurhex II, en s’appuyant sur les clients
nationaux existants et sur la croissance du marché chinois,
○
consolider la rentabilité des investissements réalisés dans l’enrichissement
par des leviers opérationnels et commerciaux,
○
consolider son leadership dans la fabrication d’assemblages-combustible
en s’établissant comme le fournisseur de référence d’EDF, en développant
la présence en Asie et en renforçant l’innovation ;
p
BG Réacteurs et Services :
○
sécuriser la rentabilité de l’activité Grands Projets,
○
augmenter la rentabilité des activités sur les services et jouer un rôle majeur
dans le programme de « Grand Carénage » d’EDF,
○
développer des solutions différenciantes et innovantes,
○
renforcer la présence industrielle d’AREVA en Chine,
○
répondre à la sensibilité accrue des énergéticiens au prix par un effort de
compétitivité ;
p
BG Aval :
○
rétablir la compétitivité, en agissant prioritairement sur la base de coûts des
usines,
○
continuer à innover, de manière sélective, pour optimiser et prolonger la vie
des usines et développer de nouvelles offres,
○
accompagner EDF dans le renouvellement de sa flotte de réacteurs utilisant
du MOX et promouvoir l’usage du traitement-recyclage pour augmenter
l’utilisation des installations françaises,
○
accompagner le développement des plateformes de traitement-recyclage
à l’international,
○
renforcer la position d’AREVA sur les marchés de la logistique,
○
développer les activités de démantèlement à l’international (usines du
cycle et réacteurs) et devenir la référence dans les opérations critiques de
démantèlement ;
p
BG Énergies Renouvelables :
○
devenir l’un des acteurs majeurs sur le marché européen puis mondial de
l’éolien enmer grâce à la création d’une coentreprise entre AREVA et Gamesa,
○
poursuivre la rationalisation du portefeuille d’activités en recherchant un ou
plusieurs partenaires pour la bioénergie,
○
privilégier une approche de cofinancement avec l’État pour les activités encore
naissantes ou moins matures (stockage d’énergie, éolien flottant).
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DOCUMENT DE RÉFÉRENCE
AREVA 2014