Rapport de durabilité Personnel de l’Entreprise (S1) 04 Chaque accident du travail fait l’objet d’une analyse des causes, réalisée sur les axes technique, organisationnel et comportemental. Ces analyses sont souvent réalisées avec les représentants du personnel. Les occurrences d’un impact négatif sont suivies chaque mois par le Comité Exécutif Groupe par le biais d’un sujet spécifique « sécurité » (par exemple, la présentation et l’analyse d’un accident avéré). Chaque mois également, un suivi mensuel des indicateurs d’accidentologie est réalisé, diffusé et commenté. Ce suivi est réalisé à la maille site, région et par activité (ex. Industrie, Distribution, R&D, Commerce, Logistique). Un processus de dialogue avec les salariés sur les sujets santé et sécurité est également en place (voir la politique « Relation avec les employés » décrite ci-dessus), et il existe des processus permettent aux salariés de faire part de leurs préoccupations ou de leurs besoins, tout en étant protégés de toutes représailles, via la voie hiérarchique, mais aussi par d’autres canaux confidentiels comme la ligne éthique, les représentants du personnel, le chef du personnel du site ou le service médical. Enfin, un indicateur qui comptabilise les accidents et les maladies professionnelles dans le Groupe (le « TCIR » – Total Case incident Rate) est un des critères de la part Groupe de la rémunération variable des salariés (voir la partie « Santé et sécurité des personnes » ci-après). Des actions et ressources clés Des actions ont été déployées afin de gérer le risque de survenance de l’impact négatif, la priorisation des actions étant basée sur les ambitions, engagements et la perception des attentes des parties prenantes, ainsi que sur la faisabilité des actions à moyen terme. À titre d’illustration, les mesures suivantes de prévention et d’amélioration sont portées au niveau du Groupe : n un système de management, basé sur les normes ISO, est appliqué a minima sur tous les sites industriels du Groupe ; n des professionnels de la prévention (« préventeurs sécurité », ergonomes, hygiénistes, médecins et infirmiers) sont présents sur les sites ; n des analyses de risques, une cartographie des postes de travail, des plans d’action annuels ou pluriannuels, et l’amélioration des équipements et procédés permettent d’assurer une amélioration continue ; n des programmes de formation sont mis en place pour développer la culture de la vigilance et de la sécurité de l’ensemble du personnel, reposant sur un état d’esprit proactif et un haut niveau d’auto-responsabilité des employés. À titre d’exemples, en 2024 : n les Life Saving Rules du Groupe, qui représentent le cadre infranchissable en dehors duquel la vie est en jeu, ont été décrites dans un référentiel, qui précise leur sens et la politique interne du Groupe, dont les principes de management. Elles sont applicables à toutes les entités et tous les sites du Groupe. Elles constituent le socle non négociable des règles de sécurité pour tous les employés et intervenants dans un périmètre d’activité défini ; n un référentiel pour l’« Amélioration continue de la qualité de vie et des conditions de travail » est en création pour définir le cadre des actions d’amélioration continue de la qualité de vie et des conditions de travail. Pour garantir aux parties externes et internes que les prescriptions internes et réglementations sont respectées, que les risques à plus fort impact sont maîtrisés, des points de contrôle interne sont mis en place sur les domaines Santé et Sécurité (exposition à l’amiante, exposition aux produits chimiques, incendie-explosion, ergonomie, accidents du travail, mal-être au travail, conformité réglementaire, leadership et compétences). Sur le périmètre industriel du Groupe en 2024, 56 millions € ont été investi pour des actions liées à la santé et à la sécurité des employés. Plus de 150 millions € sont prévus pour les 5 prochaines années, le Groupe aspirant à devenir une référence mondiale en matière de sécurité des employés. 4.8.4.3 Le Groupe assure son attractivité et la rétention des talents d’aujourd’hui et de demain Une stratégie adaptée au contexte Pour Michelin, il est essentiel de renforcer l’attractivité et la rétention des talents. Dans le cadre de son approche « Tout Durable », le Groupe doit attirer et fidéliser les nouveaux talents pour conserver son indépendance et continuer d’innover. Bien que Michelin affiche une performance supérieure et une attrition globale inférieure au marché grâce à son histoire, ses fondations solides et sa forte culture d’entreprise, le risque d’attrition est considéré comme important, avec un impact sur l’image et la réputation du Groupe en tant qu’employeur, et une pénurie de compétences. La pandémie Covid-19 et les crises successives ont transformé le monde du travail, poussant les employés à rechercher des conditions de travail plus flexibles et hybrides. Les entreprises doivent donc se réinventer pour rester attrayantes. Cette transformation dans les modes de vie et de travail a conduit à une hausse de l’attrition et des difficultés de rétention sur certaines périodes, particulièrement dans l’industrie, les centres de service partagés, le digital et le transport. Le Groupe doit également répondre aux perspectives et attentes des nouvelles générations, telle que la « Génération Z » (personnes nées après 1995). 268 DOCUMENT D’ENREGISTREMENT UNIVERSEL 2024_MICHELIN
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