Carrefour - Document de Référence 2017

RESPONSABILITÉ SOCIÉTALE La politique ressources humaines de Carrefour DOCUMENT DE RÉFÉRENCE 2017 | CARREFOUR 2. 74 Afin de développer l’employabilité de ses salariés, Carrefour France poursuit le déploiement des Certificats de Qualification Professionnelle (CQP) créés par sa branche professionnelle FCD (Fédération du Commerce et de la Distribution). En outre, dans le cadre de la réforme nationale de la formation professionnelle, le centre de formation Carrefour a été habilité par la branche FCD à faire passer aux salariés en alternance et aux salariés en poste les examens liés à la certification CléA. Celle-ci atteste de la maîtrise des savoirs de base afin de favoriser l’employabilité et l’accès à la formation des personnes. L’évaluation est réalisée sur tablette et contribue ainsi également à réduire la fracture numérique. Elle évalue les salariés sur 7 domaines de compétences dont la communication en français, l’utilisation des règles de base de calcul et du raisonnement mathématique, l’aptitude à travailler dans le cadre de règles définies d’un travail en équipe et à travailler en autonomie. À ce jour 315 salariés des Hyper, Super et Supply Chain ont obtenu la certification CléA. Des formations de haut niveau pour préparer les dirigeants de demain Chez Carrefour, les collaborateurs ayant un poste de management ou d’expertise bénéficient d’un suivi de carrière individualisé. La « relève » est ainsi identifiée dès les premiers niveaux d’encadrement pour proposer des parcours adaptés. Chacun, à son niveau, est doublement évalué, en lien avec les standards définis par le Groupe : sur la maîtrise de son métier et sur son orientation client. Carrefour se dote de plus en plus de parcours de développement permettant de créer des viviers de talents suivis dans le temps. Carrefour Roumanie a d’ailleurs mis en place le National HiPo Learning Committee, qui regroupe les talents identifiés au sein d’une communauté et les convient à participer à des séminaires spécifiques. Depuis 2013, le Groupe a développé une offre de formations dédiée aux dirigeants de l’ensemble de ses activités. Fort de ses quatre années d’expérience, l’Université Carrefour s’oriente de plus en plus vers des programmes à forte composante expérientielle, particulièrement adaptée à la culture pragmatique de l’entreprise. Les thématiques principales sont le leadership, l’innovation/digital et le client : elles représentent une vingtaine de séminaires par an. L’Université est aussi dotée de deux parcours de développement managérial : Master Carrefour et Carrefour Future Leaders, dédiés à des collaborateurs sélectionnés dans les pays, et entrant dans un vivier de talents. À ce titre, l’Université Carrefour travaille sur un projet dédié aux potentiels évolutifs du Groupe dont le pilote aura lieu en 2018. Le volet innovation a particulièrement été mis en exergue avec l’animation de plusieurs sessions, en partenariat avec la London Business School et HEC. Une centaine de collaborateurs ont été formés en 2017. Le programme Voice of customer, créé fin 2016 a vu le jour avec l’animation de la session pilote en 2017. Ce séminaire a pour objectif une compréhension plus fine des besoins et attentes de nos clients. Le succès du pilote a permis de réitérer plusieurs sessions et d’inscrire ce séminaire à l’offre permanente de l’Université Carrefour. L’Université a aussi souhaité mettre l’accent sur l’inclusion et la diversité, en cohérence avec la politique ressources humaines du Groupe, et a ainsi créé un séminaire dédié. L’Université répond aussi aux objectifs et demandes ad hoc des pays en proposant des parcours sur mesure et spécifiques à chaque besoin des business units. Reconnaître les contributions à travers une juste rétribution Conformément à ses valeurs et à son accord mondial sur le respect des droits fondamentaux au travail, Carrefour respecte les réglementations locales et les standards sociaux de chaque pays pour ses activités intégrées. Carrefour souhaite rétribuer chacun au regard de sa contribution à la vie et à la croissance de l’entreprise, avec un souci d’équité et d’objectivité. La rémunération est liée au niveau de responsabilités et aux performances économiques et individuelles. La performance économique est fonction des résultats économiques du pays et de l’entité ; la performance individuelle est appréciée par le manager qui tient compte de la manière dont les objectifs ont été réalisés, au-delà de la simple mesure du résultat obtenu. Au-delà de la rémunération monétaire, Carrefour offre des avantages sociaux qui ont vocation à répondre aux besoins des collaborateurs et de leur famille. Engager les collaborateurs sur leurs responsabilités et leurs objectifs Pour s’engager, chaque collaborateur doit avoir des responsabilités claires et précises et une parfaite connaissance de ses objectifs. Ceux-ci sont clairs, fixés annuellement pour son périmètre direct de responsabilités, communiqués tôt dans l’année et ciblés sur des priorités. Carrefour encourage les managers à faire des retours réguliers à leurs collaborateurs. L’outil principal d’évaluation est l’entretien annuel de performance. Cette évaluation est l’opportunité d’un échange entre le collaborateur et son manager sur ses performances annuelles et sur ses souhaits d’évolution de carrière, de formation et de mobilité. Rémunérer les collaborateurs de façon équitable Dans chaque pays, la revue annuelle des rémunérations s’assure de l’équité des rémunérations : les propositions d’évolution des rémunérations sont analysées par chaque entité afin d’assurer leur cohérence avec les responsabilités et la performance de chaque collaborateur. En fonction des niveaux de responsabilités et des règles propres à chaque pays, les évolutions de rémunérations peuvent être collectives ou individuelles. Le positionnement des rémunérations des collaborateurs est également analysé au regard du marché en général et du marché de la distribution en particulier, grâce à des enquêtes de rémunération réalisées par des cabinets spécialisés. En 2017, le Groupe a encouragé les pays à réaliser un travail d’identification des écarts de rémunération entre femmes et hommes et le cas échéant à mettre en place des plans d’actions pour corriger les écarts non justifiés.